จากการที่ผมคลุกคลีอยู่กับกับระบบนี้ในฐานะวิทยากรและที่ปรึกษา
มีโอกาสได้ให้ความรู้และวางระบบให้กับหลาย องค์กร
มีทั้งองค์กรที่นำไปใช้แล้วประสบความสำเร็จ และ องค์กรที่ยังไม่เข้าที่เข้าทาง 
…
สาเหตุที่ทำให้ไม่ประสบความสำเร็จ ในการใช้งานระบบ แตกต่างกันไป
ผมจึงได้ข้อสรุป ตามที่เคยเกริ่นให้ฟังแล้วว่า
การทำระบบประเมินผลงาน ฐาน KPI ให้ประสบความสำเร็จ
ต้องใช้ทั้งศาสตร์และศิลป์ อย่างแท้จริง
------------------------------------------------------------------
วันนี้จึงขอสรุปเป็นข้อๆถึงกระบวนการ ในการทำระบบประเมินผลงาน ฐาน KPI
ให้ประสบความสำเร็จ โดยจะเริ่มกันในเรื่องของ>>ศิลปะ<<ในการทำระบบกันก่อน ดังนี้
-------------------------
ประการที่ 1. สิ่งแรกที่องค์กรควรจะคำนึง ก่อนจะตัดสินใจทำระบบ คือ 
>สถานการณ์ขององค์กรเป็นอย่างไร
1.1 สถานการณ์ด้านธุรกิจขององค์กร (ควรทำ KPI ให้ถูกกาลเทศะ จังหวะเวลา)
>>>การทำระบบประเมินผลไม่ใช่เรื่องเร่งด่วน
ไม่ได้ช่วยแก้วิกฤติด้านผลประกอบการ ในระยะสั้น
แต่เป็นการพัฒนาระบบบริหารงานบุคลให้เป็นมาตรฐาน
มีเป้าหมายแต่ละส่วน ชัดเจน
ช่วยสะท้อน ว่าส่วนไหน สำเร็จตามเป้าหมายหรือไม่
และเมื่อผลการประเมินออกมา
ก็นำไปใช้ในฐานในระบบอื่นๆ เช่น การจ่ายผลตอบแทน,
การพัฒนาระบบการทำงาน , การพัฒนาคน ฯลฯ
…
หากอยู่ในภาวะวิกฤติ ด้านผลประกอบการ
แล้วเอา KPI เข้ามาจับแบบรวบรัด รีบเร่ง
อาจทำให้สภาวะการทำงานที่ตึงเครียดหนัก
อาจเกิดผลลบมากกว่าบวก
ถ้าวิกฤติ สิ่งที่ต้องทำคือเรื่อง กลยุทธ์, 
การกำหนดเป้าหมาย และจัดทำแผนปฏิบัติการเชิงกลยุทธ์ 
----------------------------
1.2 ความสัมพันธ์ของคนในองค์กร บรรยากาศการทำงานร่วมกัน 
และ ความศรัทธาในตัวผู้บริหารระดับสูงหรือระดับรองลงมา
>>> หากองค์กรมีปัญหาเรื่องความรักความสามัคคี
บรรยากาศการทำงาน แบบไม่เป็นมิตร
ความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานและบริษัทมีปัญหา
การที่จะนำระบบประเมินผลเข้ามาแบบ มาเร็วเคลมเร็ว
แบบนี้อันตราย ทุกท่านคงเดาได้ว่า พนักงานจะเข้าใจว่าอย่างไร
ถูกต้องแล้วครับ ..เข้าจะคิดว่าเอาระบบมาเพื่อจับผิด
จะเกิดการต่อต้าน ไม่ร่วมมือ และก็นำไปสู่ความล้มเหลวของการทำระบบ
--------------------------------------------------
ประการที่ 2 อย่าทำแค่ระบบประเมินผลงาน 
>>การทำระบบบริหารผลงาน (Performance Management Systems)
ประกอบด้วย 3 ส่วนหลักๆคือ 
- การกำหนดเป้าหมาย / Goal Setting
(Vision, Mission, Value, Strategy, Goal)
- การจัดทำแผนปฏิบัติการ / Action Plan
(ทำแผนงานร่วมกันทั้งองค์กร และบริหารทรัพยากร)
- กระประเมินผลงาน / Performance Appraisal 
(รวมถึงการติดตามผลงาน สะท้อนผลงาน)
…
หัวใจสำคัญคือ ไม่ควรลัดขั้นตอน โดยเฉพาะ
จำเป็นต้องทำการกำหนดเป้าหมาย ที่ถูกต้องตามกระบวนการ
เพราะการกำหนดเป้าหมาย คือการการออกแบบเป้าที่เหมาะสม
และกระจายสู่หน่วยงานและบุคลากร อย่างมีเหตุมีผล
เรื่องไหนควรให้หน่วยงานไหนรับผิดชอบร่วมกัน
จะมีส่วนร่วมมากน้อยในแต่ละหน่วยงาน ก็ว่ากันในรายละเอียดต่อไป 
เรื่องไหนควรเป็นเป้าทีม เรื่องไหนเป็นเป้าส่วนตัว
…
เพราะถ้าขาดกระบวนการนี้ แล้วข้ามไปทำระบบประเมินเลย
อาจก่อให้เกิดปัญหา ทีมแตก องค์กรพัง เนื่องจาก
เกิดอาการ แต่ละคนมุ่งทำแต่ผลงานตัวเอง ซึ่งไม่สอดคล้องกัน
และที่สำคัญ ผลงานรายบุคคลดีเยี่ยม แต่องค์กรไม่ถึงเป้า
ซึ่งแบบนี้เจอมาเยอะมาก
…
และที่ต้องเน้นมากๆ คือ หากองค์กรที่ต้องการประสบความสำเร็จ
ในด้านผลประกอบการ เติบโต ยั่งยืนแล้ว
เรื่อง ของการจัดทำแผนปฏิบัติการ หรือ Action Plan นั้นถือว่าสำคัญที่สุด
เพราะถึงจะกำหนดเป้าอย่างดี มีระบบประเมินผลยอดเยี่ยม
ถ้าไม่ทำ Action Plan ก็มีโอกาสพลาดเป้าได้สูงมาก
เพราะหลักจริงๆที่เราทำ Goal Setting ก็เพื่อ
เป็นเป้าหมาย เพื่อหาทางให้องค์กรบรรลุเป้า
ส่วนการประเมินเป็นการตรวจสอบว่าถึงเป้าหรือไม่อย่างไร
ใครทำงานได้ตามเป้า ต่ำกว่าเป้า ดีกว่าเป้า
หรือใช้เป็นข้อมูลเพื่อระบบอื่นต่อไป
----------------------------------------------------
ประการที่ 3 สร้างความยอมรับ เห็นพ้องต้องกัน ก่อนออกแบบระบบ
>>>เรื่องนี้สำคัญมากๆ ก่อนทำระบบ ต้องมีการสร้างความเข้าใจและยอมรับ
ในสถานการณ์ความจำเป็นขององค์กร ที่ต้องนำระบบนี้เข้ามาใช้
ว่าเราจำเป็นต้องใช้ระบบนี้ เพื่ออะไร ทำๆไม ก่อนจะไปว่ากันทีหลังเรื่องทำอย่างไร
ซึ่งควรต้องทำความเข้าใจ ตกลงปลงใจกับ ผู้บริหาร ผู้จัดการ
ถ้าได้ถึงระดับหัวหน้างานด้วยก็แจ๋ว
…
โดยเฉพาะ องค์กรเถ้าแก่ ที่มี พี่ๆน้องๆ เครือญาติมาช่วยกันบริหาร
หรือคนเก่าคนแก่ ที่ดูเหมือนมีสิทธิพิเศษ ทำตัวสบายๆ มาช้านาน
ผู้บริหารต้อง เคลียร์กันให้ลงตัวก่อน ตกลงกันให้ชัดเจนว่าทุกคนต้องช่วยกัน
ต้องปรับตัว และทำเป็นตัวอย่างให้พนักงานเห็น
หรือถ้าปรับไม่ได้จริงๆ ก็ต้องจัดที่จัดทาง วางตำแหน่งคนเหล่านี้ให้เหมาะสม
หรือไม่ก็ หาคำอธิบายหรือ หรือกฎระเบียบรอบรับที่ชัดเจน
ให้พนักงานทั่วไปเข้าใจ และไม่รู้สึกว่า
ทำไมคนกลุ่มนี้ ไม่อยู่ในเงื่อนไขเดียวกัน
…
เช่น คนเก่าคนแก่ ที่ร่วมกันก่อร่างสร้างตัว มาตั้งแต่ Gen 1 รุ่นก่อตั้ง
ทุกวันนี้ไม่ได้ทำอะไรมากมาย แต่เงินเดือนเยอะมาก
ก็ต้องให้คนอื่นเข้าใจว่า ที่บริษัทดูแลเป็นพิเศษ เพราะเหตุผลอะไร
อธิบายให้เคลียร์ อย่าแอบๆ ทำให้ชัดเจน เชื่อเถอะครับทุกคนเข้าใจ
หรือไม่ก็ แยกสถานะ หรือตำแหน่งให้ชัดเจน ไม่เป็นที่สับสน
…
อีกกรณีหนึ่งคือ องค์กร ที่ HR อยากจะพัฒนาระบบประเมินผล
แต่เบอร์หนึ่งขององค์กร ยังไม่อิน ไม่เห็นสนับสนุนเต็มที่ให้ทำระบบ
แบบนี้คงไม่ต้องพูดต่อว่า จะสำเร็จหรือไม่

----------------------------------------------------
ประการที่ 4 ค่อยๆปรับใช้ระบบไปทีละขั้น ไม่รวบรัดเกินไป
>>>>เวลานำระบบไปใช้ ต้องค่อยปรับเปลี่ยน แล้วดูอาการกันไป
เช่นปีแรก ทำประเมินแค่ระดับผู้จัดการก่อน ให้เข้าใจ
เจอปัญหาก็ปรับแก้ไขกันไป ให้ระบบเข้าที่เข้าทาง
หรือถ้ามีความพร้อมจริงๆ ก็ใช้กับหัวหน้างานด้วยก็ได้
แต่ไม่แนะนำให้ทำระบบประเมินพร้อมกันทั้งหมด
ตั้งแต่ผู้บริหารลงไปถึงระดับปฏิบัติการ
เพราะถ้าเกิดปัญหา ผู้จัดการก็ยังไม่เคลียร์ในระบบ
หัวหน้างานก็ตอบปัญหาการประเมินไม่ได้
แบบนี้ พังเอาง่ายๆ
…
และเวลานำไปปรับเงินเดือน และโบนัสในปีแรกๆ
อาจยังไม่อ้างอิงผลประเมินมากนัก เช่น 30% หรือ 50% ก็ว่าไป
และก็ยังปนด้วยเรื่องพฤติกกรม หรือ กฎระเบียบไปก่อน
เหมือนระบบเดิมๆ ที่องค์กรเคยทำๆกันอยู่
แต่ต้องสร้างความเข้าใจ และบอกเป็นนโยบายไว้ล่วงหน้าเลย
ว่า เมื่อทุกอย่างเข้าที่เข้าทาง ในอนาคตเราจะอ้างอิง
ผลการประเมิน ที่ชัดเจน จากผลงานตัวเลขมากขึ้น
เพื่อให้ทุกคนมีเวลาปรับตัว
------------------------------------------
ทั้งหมดที่ว่ามา 4 ข้อ เป็นเพียงส่วนหนึ่ง
ของศิลปะการทำระบบประเมินผลงาน
ส่วนเรื่องของศาสตร์ มีรายระเอียดมากมาย 
คงต้องค่อยๆเล่าให้ฟังกันในคราวต่อๆไป
หรือติดตามบทความเก่าๆ ใน Face Book , ใน Web site
หรือ ดู VDO ที่ผมบรรยายใน อัพโหลดใน You tube ก็ได้ครับ 
…
แล้วคุยกันใหม่ครับ